Zarządzanie strategiczne. ocena potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

Książka jest II tomem linii „Zarządzanie strategiczne" W drugim tomie podręcznika zaprezentowano wybrane metody służące do sprawdzenia, jakie zasoby i sposoby budowania potencjału strategicznego organizacji są sprawne.

Wybrano nie tylko sprawdzone i wydajne narzędzia analizy strategicznej wnętrza przedsiębiorstwa, ale ukazano także ich bogactwo. Omówiono m.in. Macierze portfelowe, których celem jest stworzenie zrównoważonych aktywów organizacji, oraz ogólną ideę analizy portfelowej służącej do diagnozy otoczenia i rynku, a także wnętrza organizacji istniejącego w przedsiębiorstwie portfela produkcji, aż do zbudowania portfela docelowego.

Następnie zapoznano czytelników ze zrównoważoną (Strategiczną) Kartą Wyników, która jest uważana za jeden z najpopularniejszych modeli pomiaru sprawności biznesowej i zarządzania pomiarem osiągnięć efektywności.

SKW eksponuje potrzebę integracji finansowych i niefinansowych miar wyników, z jednoczesnym powiązaniem strategii i pomiaru wyników, a cztery jej perspektywy: finansowa, klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju, zezwalają na ocenę realizacji strategii z różnorodnych punktów widzenia i uwzględnienie interesów wszystkich grup zaangażowanych w działalność przedsiębiorstwa.

Kolejnym omawianym w opracowaniu narzędziem analizy poprawności działań podejmowanych poprzez przedsiębiorstwo w celu wytworzenia wartości i budowania przewagi konkurencyjnej jest łańcuch wartości. Założeniem podstawowym modelu łańcucha wartości jest podział działalności przedsiębiorstwa na strategicznie istotne czynności, żeby móc określić miejsca powstawania kosztów i zysków, a także potencjalne źródła przewag konkurencyjnych.

Łańcuch wartości to sekwencja działań przekształcania zasileń, technice i pracy ludzi na produkty finalne. Składa się on z funkcji podstawowych i pomocniczych i marży (zysku). Działalność podstawowa może być przedprodukcyjna, produkcyjna i sprzedaży, natomiast działalność pomocnicza koncentruje się w każdym przedsiębiorstwie na innych elementach.

Kolejna zaprezentowana metoda to bilans strategiczny przedsiębiorstwa, czyli „teoretycznie prosta" metoda oceny potencjału strategicznego, wymagająca jednak dokładnego przestrzegania założeń analizy, czyli: wyodrębnienia obszarów analizy potencjału, określenia czynników/składników organizacyjnych w ramach poszczególnych obszarów, zdefiniowania skali ocen i charakteru oceny, wyszczególnienie kluczowych czynników sukcesu w obszarach oceny itp.

Następnie omówiono analizę SWOT, czyli metodę integrującą wszystkie istotne informacje uzyskane w trakcie diagnozowania organizacji i szacowania zmian w otoczeniu w procesie zmierzającym do sformułowania strategii.

Jest to metoda bardzo niełatwa, gdyż wymaga udzielenia odpowiedzi dotyczących profilu działalności przedsiębiorstwa, zakresu jego działania, określenia klientów i ich potrzeb, a także orientacji naczelnego kierownictwa organizacji.

niezbędna jest także identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego organizacji i ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń. To są podstawy do dokonania diagnozy oraz oceny słabych i potężnych stron organizacji i określenia wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa, którymi będzie ono dysponowało w przyszłości.

Kolejnym krokiem jest sformułowanie wariantów strategicznych oraz określenie działań i taktyk, które musi podjąć przedsiębiorstwo, aby zrealizować cele strategiczne. Całościowy plan strategiczny wieńczy analizę.

Ponieważ zarządzanie strategiczne jest procesem formułowania i wdrażania strategii, w którym wyróżnia się: etap analizy strategicznej, etap oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, a także zdefiniowanie albo redefiniowanie misji i strategii i ustalenie celów strategicznych, końcowym etapem jest formułowanie i dobór strategii, a także jej wdrażanie.

Z tego powodu podręcznik wieńczą modele strategii. Zaprezentowano modele „klasyczne" – strategie konkurencji M.E. Portera, macierz H. Ansoffa –, a także zbiór zróżnicowanych strategii zbudowanych według kryterium pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze i prognozy jego wzrostu.

Pokazano także poszukiwania nowych rozwiązań w budowaniu przyszłości przedsiębiorstwa, odwołując się do metafor strategicznych i opisując modele strategii „nieoczywistych".