Stawka większa niż biznes, AZ#4299D3D8EB/DL-ebwm/mobi (Peter May, Adrianna Lewandowska)

Tytuł Stawka pokaźniejsza niżeli biznes Podtytuł Droga rozwoju producenta rodzinnej i rodziny biznesowej Autorzy Peter May, Adrianna Lewandowska Język polski Wydawnictwo Wydawnictwo Naukowe PWN ISBN 978-83-01-20588-1 Rok wydania 2019 Warszawa Wydanie 1 liczba stron 256 Format mobi, epub Spis treści Wstęp 9 Przedmowa 13 CZĘŚĆ I. Strategia indywidualna – wszystko zależy od właściciela 17 Rozdział 1. Firmy rodzinne są inne, czyli czym tak naprawdę zarządzasz 18 1.1. Fakty i mity przedsiębiorczości rodzinnej 18 1.2. Marki rodzinne to nie druga liga ani średnia klasa 21 1.3. Syndrom Buddenbrooków to wyzwanie nie tylko dla firm rodzinnych 27 1.4. Przedsiębiorstwa rodzinne nie są „korzystne" tylko dlatego, iż są rodzinne 29 Rozdział 2. Własność kluczem do odmienności 31 2.1. Własność dominująca 31 2.2. Rodzina 33 2.3. Aspekt wielopokoleniowy 34 2.4. Przedsiębiorstwa rodzinne a rodzina przedsiębiorców 37 Rozdział 3. Po co właścicielowi własna strategia? 39 3.1. Historia o drodze na szczyt i upadku rodziny 39 3.2. Strategie zarządzania przedsiębiorstwem to za mało 43 3.3. Przenikanie się dwóch światów 46 3.4. Strategia jednostkowa właściciela 53 CZĘŚĆ II. Strategia rodziny 57 Rozdział 4. Jak „rodzinność" wpływa na biznes? 58 4.1. Odwagi! Rodzinne mogą być silniejsze niż nierodzinne! 58 4.2. Słabsze, bo… posiadają za sobą rodzinę! 62 4.3. Konflikt pryncypał – agent 64 4.4. Producenta rodzinne to maratończycy 67 4.5. Konkluzja 69 Rozdział 5. Trójwymiarowy model – punkt wyjścia do ulepszonego rozumienia przedsiębiorstw rodzinnych 71 5.1. Warianty własności rodzinnej (struktura własnościowa) 74 5.2. Sposób inwestowania rodziny (struktura przedsiębiorstwa) 78 5.3. Sposób ingerencji rodziny w sprawy marki (struktura ładu) 85 5.4. Praca z trójwymiarowym modelem rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego 90 Rozdział 6. Strategie rodzinne – poszukaj własnych odpowiedzi 92 6.1. Ilu właścicieli może posiadać jedna firma? 94 6.2. Kto może zostać właścicielem? 97 6.3. Kto jeszcze należy do rodziny właścicielskiej? 97 6.4. Czy warto być rodziną przedsiębiorców? 98 6.5. Priorytet interesów rodziny czy priorytet interesów marki? 99 6.6. Specjalizacja czy dywersyfikacja? 103 6.7. Jakie przyjąć zasady polityki finansowo-operacyjnej? 106 6.8. Jak zorganizować zależności między firmą a rodziną? 107 6.9. Jak zorganizować zarządzanie firmą? 108 6.10. Jak sprawować kontrolę? 113 6.11. Jak przeprowadzić sukcesję? 114 Rozdział 7. Ład rodzinny 122 7.1. Wzajemne relacje 123 7.2. Reprezentowanie firmy na zewnątrz, spójność w zachowaniu 125 7.3. Sytuacje kryzysowe i łagodzenie konfliktów 126 7.4. Cztery obszary wspólnej aktywności 129 7.5. Role w rodzinie biznesowej 136 7.6. Uregulowanie wzajemnych stosunków pomiędzy właścicielami 137 7.7. Znaczenie Konstytucji marki Rodzinnej 145 CZĘŚĆ III. Strategia biznesu 149 Rozdział 8. Biznes oparty na wartościach 150 8.1. Znaczenie wartości w firmie rodzinnej 150 8.2. Odkodowanie tego, co rzeczywiście ważne 155 8.3. Harmonizacja wartości 161 Rozdział 9. Strategiczna układanka w biznesie rodzinnym 165 9.1. Standardowe atrybuty firm rodzinnych – strategiczna pozycja wyjściowa 165 9.2. Czy strategie biznesu w czasie chaosu są jeszcze niezbędne? 169 9.3. Strategiczne wyzwania firm rodzinnych 172 9.4. Interesariusze w procesie strategicznym 178 9.5. Operacjonalizacja strategii biznesowej 182 9.6. Czy firma rodzinna z opracowaną strategią jest produktywna? 188 Rozdział 10. Ergonomiczne wskazówki zarządzania strategicznego w firmach rodzinnych 190 10.1. Zacznij od wartości i zdefiniuj kulturę organizacji 190 10.2. Określ wspólną wizję rozwoju 194 10.3. Wybierz adekwatny rynek 195 10.4. Wykorzystaj walor własności 198 10.5. Bądź bliżej klienta 201 10.6. Łam zasady 205 10.7. Wypracuj właściwości konkurencyjności, które trudno skopiować 210 10.8. Nigdy nie składaj broni 212 10.9. Przechytrz proces życia 213 10.10. Pomnażaj zamiast przejmować 217 10.11. Dziel sukces, nie władzę 218 Rozdział 11. Wdrażanie strategii – struktury, zadania i sposób pracy 221 11.1. Dlaczego ład korporacyjny ma znaczenie? 221 11.2. Ład korporacyjny w przedsiębiorstwie rodzinnym 222 11.3. Członkowie rodzin na stanowiskach – przekleństwo czy błogosławieństwo? 227 11.4. Ciągłość zarządzania – lecz nie za długo 229 11.5. Stosowny profil osobowościowy – przedsiębiorca i powiernik w jednej osobie 231 11.6. Narzędzia zarządzania – dobry przykład i systemy profesjonalne 233 11.7. Zabezpieczenie szans i ryzyka 234 11.8. Współdziałanie organów 236 Podsumowanie. Czas na zmianę paradygmatu 238 Bibliografia 243 O Autorach 257