Strategie i praktyki sprawnego działania lean six sigma i inne (Adam Hamrol)

Tytuł Strategie i praktyki produktywnego działania Lean Six Sigma i inne Autor Adam Hamrol Język polski Wydawnictwo Wydawnictwo Naukowe PWN ISBN 978-83-01-20231-6 Rok wydania 2018 Warszawa Wydanie 2 ilość stron 502 Format epub, mobi Spis treści Od Autora 13 Zakres i układ książki 21 CZĘŚĆ I 27 skuteczność, strategie i praktyki wydajnego działania 27 ROZDZIAŁ 1 skuteczność działań i procesów 29 1.1. Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań 29 Aspekty efektywności 29 wydajność działań przekłada się na sprawność cyklu 32 W procesie produkcyjnym efektywność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu 33 1.2. Mierniki efektywności działań i procesów 36 Kilka uwag ogólnych 36 Mierniki muszą uwzględniać różne aspekty produktywności 36 Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych 38 Mierniki są wyrażane w różnorodnych skalach pomiarowych 39 Uniwersalne mierniki skuteczności 42 wydajny – zgodny z wymogimi albo wymogimi 42 Mierniki zgodności – jak produktywny był cykl 43 Mierniki zdolności – prognozowanie produktywności procesu 47 „Poziom Sigma" – jak blisko procesowi do doskonałości? 52 Jaki miernik wydajności wybrać? 55 Uniwersalne mierniki wydajności 56 Wskaźnik produktywności pracy – jak sprawnie jest wykorzystany czas pracy? 57 Wskaźnik OEE – jak sprawnie są wykorzystane maszyny i urządzenia? 57 Wskaźnik skuteczności procesu – gdzie jest dodawana wartość? 59 Mierniki finansowe i kosztowe 61 Mierniki dedykowane do procesów 64 W procesach rozwoju ważna jest postępowość 65 W sprzedaży należy zwracać uwagę na terminowość 65 W procesach wykonania liczy się produktywność i stabilność 68 W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów 68 Utrzymanie ruchu to przede wszystkim niezawodność i dostępność 70 W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności i bezpieczeństwa 72 Mierniki satysfakcji klienta 73 Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu 73 Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagań 74 1.3. Kluczowe wskaźniki sprawności 77 Podsumowanie 78 ROZDZIAŁ 2 Strategie i praktyki skutecznego działania 79 2.1. Źródła strategii i praktyk skutecznego działania 80 Od filozofii do praktyki 80 Źródła biznesowe i naukowe 82 Ewolucja zamiast rewolucji 83 2.2. Strategie wydajnego działania 87 TQM – powszechne zaangażowanie 87 Zaangażowanie wszelkich w ciągłe doskonalenie 87 Fundamentem są zasady Deminga 88 Klient, procesy i dostawcy w centrum uwagi 89 potrzeby i wymagania klienta źródłem wymagań 90 Podejście procesowe – patrz na cykl oczami klienta 91 Udział w konkursach o nagrodę jakości 93 Kaizen – problemy motywacją do działania 95 użycie każdej okazji do doskonalenia 95 Doskonalenie małymi krokami 96 Wynagradzanie aktywności 96 Lean Manufacturing – efektywny przepływ wartości 100 Marnotrawstwo i wartość dodana – woda i ogień sprawności 101 Pozwolić wartości płynąć 103 sporo marnotrawstwa ukrywa się w procesach biurowych 106 Six Sigma – dążenie do perfekcji 107 Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy 107 by coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć 108 Oryginalne mierniki sprawności 109 Role Green – i Black Belta budują kulturę Six Sigma 110 Metodyka DMAIC wyróżnikiem projektów Six Sigma 112 TOC – Zarządzanie ograniczeniami 113 proces nie może być wydajniejszy niż jego najsłabsze ogniwo 113 Ograniczenia są ukryte – trzeba je znaleźć w modelach myślowych 114 Ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki 115 Znormalizowane systemy zarządzania – przestrzeganie standardów 116 Nie tylko ISO wyznacza standardy 117 Porządkuje i uspokaja 117 najróżniejsze strategie – jeden cel 120 Są przeróżne, ale się przenikają i uzupełniają 120 Lean i Six Sigma tworzą silną parę 124 2.3. Praktyki sprawnego działania 129 Zasady 129 Są werbalnym orężem strategii 129 Metodyki działania 131 Nie tylko PDCA 131 Metody i narzędzia 134 dostatek i komplementarność 134 Podsumowanie 138 Część II 139 Strategie i praktyki skutecznego działania w zapewnianiu, sterowaniu i doskonaleniu 139 ROZDZIAŁ 3 Zapewnianie, planowanie i organizowanie warunków do spełniania wymagań 141 3.1. Budowanie zaufania 141 Źródła dzisiejszych problemów powstały wczoraj 141 W fazie zapewniania wytwarza się podstawy przyszłych wyników (lub porażki) 143 3.2. Cele i wartości – określanie tożsamości przedsiębiorstwa 145 Misja, wizja i strategia 146 Misja i wizja budują tożsamość 147 Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania 147 Misja i strategia to nie slogany 149 Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i operacyjne muszą być spójne 150 Wartości 152 Są drogowskazem na co dzień 152 Tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa 154 posiadają źródła w otoczeniu przedsiębiorstwa 157 3.3. Ludzie – kluczowy zasób 160 Przywódcy i kierownicy 160 Przywódca wie, co jest korzystne 160 Kierownik potrafi wydajnie działać 161 styl kierowania musi być dopasowany do sytuacji 163 Pracownicy 164 O produktywności działań człowieka decyduje wiedza, umiejętności i motywacja 164 Jak znaleźć tych najlepszych? 166 Motywacja ma niemało rozmiarów 168 by się włączać, potrzeba współodpowiedzialności 172 Wielozadaniowość rozszerza pewność siebie 173 Dobra komunikacja pozwala unikać błędów 175 Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi 177 3.4. Produkty – wizytówka przedsiębiorstwa 181 Zrozumienie klienta 181 Zrozumieć klientów – ich potrzeby i wymogi 181 Klient i mają najróżniejsze kryteria – niezbędny jest kompromis 183 przeróżne oczekiwania co do trwałości wyrobów 185 QFD – link pomiędzy projektantem a klientem 188 Projektowanie równoległe – warunek wydajnego wdrażania produktów 195 Plan i standaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóźnień 195 FMEA – przewidywanie potencjalnych problemów 204 Pułapki czasowe – zmora projektantów 211 3.5. Dostawcy – przedłużenie przedsiębiorstwa 212 Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowości dostaw 212 Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników wewnętrznych i zewnętrznych 214 Dylemat – produkować czy kupować? 216 3.6. Technika i organizacja procesów produkcyjnych 218 Trochę definicji 218 proces – przetwarzanie zasobów w produkty 218 Procesy produkcyjne a procesy usługowe 219 cykl techniczny – zmiana atrybuty, kształtu i konfiguracji towaru 219 typy produkcji – decyduje postać, złożoność, , a także liczba 219 Produkcja na zamówienie lub na magazyn 221 Forma organizacji produkcji – zależy od sposobu przepływu tworzyw 221 Organizacja procesów a technologia i produkty 222 Organizacja powinna nadążać za technologią 222 Formy organizacji powinny być przypasowane do produktów i potrzeby 224 Layout pomaga – nie może przeszkadzać 226 Zasada Just in Time wymusza przepływ 228 Przepływ jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy 229 Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu 232 Pchać czy wydobywać? 236 Współdzielenie zasobów 240 Supermarket lekarstwem na zakłócenia i zmienność zapotrzebowania 240 Mapowanie procesów 241 Mapowanie strumienia wartości pozwala sporo zauważyć 241 Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować 246 3.7. System zapewnienia przystępności zasobów 252 mnogość praktyk daje szerokie możliwości 252 Praktyki 5S porządkują miejsce i otoczenie 253 TPM zagwarantuje przystępność sprzętów 256 Poka Yoke uniemożliwia popełnianiu błędów 258 SMED – skraca czas tracony na przezbrojenia 259 Visual Management zapewnia dostępność i czytelność informacji 262 3.8. Zarządzanie jakością 264 Norma ISO 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami 265 wymagania dotyczą wszelkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa 266 Podejście procesowe, a także cykl PDCA 269 Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania 270 Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga systematyczności i konsekwencji 276 Podsumowanie 280 ROZDZIAŁ 4 Sterowanie i spełnianie wymagań 281 4.1. Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków 281 Zmienność wymagań i warunków 281 Zmienność ma przeróżne źródła i postaci 281 Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań 284 Obwód sterowania – kontrola, decyzja i działanie 285 4.2. Kontrola – pozyskiwanie informacji do sterowania 288 Wielkości kontrolowane 289 Wielkości kontrolowane są mierzone, obserwowane albo obliczane 289 Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne 290 Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie 290 Łączą cele operacyjne i strategiczne 292 Planowanie i prowadzenie kontroli 293 Działania związane z kontrolą 293 W planie kontroli należy uwzględniać zróżnicowane aspekty 296 Kontrola procesu jest bardziej skuteczna niż kontrola odbiorcza 297 Za dużo kontroli może być kosztowne 300 Wiarygodność kontroli 301 Wyniki pomiarów są obciążone zmiennością 301 Błędy oceny posiadają przeróżne skutki 305 Statystyczna kontrola odbiorcza 308 Dostawca i odbiorca dzielą ryzyko niewłaściwej oceny 308 Plan kontroli jest kompromisem 310 Statystyczna kontrola cyklu – karty kontrolne 314 Nadzorowanie stabilności cyklu – czy nie pojawiły się zakłócenia specjalne? 314 Linie kontrolne to granice przedziału ufności nadzorowanej statystyki 316 W praktyce starczy znać kilka wzorców 319 Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych 321 Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych alternatywnych 327 Audyt 329 Audyt może odnosić się do systemu, procesu lub wyrobu 330 O wydajności decyduje przygotowanie audytorów 332 Badanie wymagań i satysfakcji klientów 335 mnóstwo źródeł i sposobów pozyskiwania danych i danych 335 Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartościowe wyniki 337 4.3. Obwody sterowania w praktyce 341 Stanowiskowe obwody sterowania – dominuje samokontrola 343 Praktyki 5S, autonomiczne utrzymanie ruchu, Poka Yoke oraz wizualizacja 343 Statystyczne sterowanie procesem (SPC) daje szansę na zero braków 349 Międzywydziałowe obwody sterowania – łączą ludzi i procesy 349 Trzeba widzieć całe przedsiębiorstwo 349 Planowanie i harmonogramowanie łagodzi skutki zmienności potrzeby 352 Poziomowanie – równomierne obciążenie wszystkich zasobów 356 Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów – użycie efektu synergii 363 Systematyczna ocena dostawców, a także utrzymywanie racjonalnych zapasów 369 Audyt i zaangażowanie menedżerów – ocena czy system jest spójny 377 Rynkowe obwody sterowania – sięgają poza przedsiębiorstwo 378 Podsumowanie 379 ROZDZIAŁ 5 Doskonalenie 381 rozszerzanie zdolności do spełniania wymagań 381 5.1. Doskonalenie – sztuka zauważania i użytkowania okazji 381 Problemy i okazje inspiracją do doskonalenia 381 Uczynienie z problemu szansy 381 Cele i obszary doskonalenia 385 Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych – prowadzone jest na poziomie operacyjnym 385 Cele doskonalenia muszą być SMART 387 Zarządzanie projektami doskonalącymi 388 Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt 388 Nie popełnić falstartu – zidentyfikować stan aktualny i dominujące problemy 389 Przyjąć sekwencję działań 391 Rozpoczynać od doskonalenia i angażowania ludzi 392 Właściwe zarządzanie projektem zniża ryzyko niepowodzenia 396 Działać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale 399 Chwalić się osiągnięciami 401 5.2. Narzędzia i metody doskonalenia 402 Proste narzędzia – pomagają więcej zauważyć 402 Narzędzia i metody pozwalają zauważyć to, czego nie widać gołym okiem 402 Umiejscowić w czasie i otoczeniu 404 Zbierać i wizualizować informacje 408 Znajdować podobieństwa 411 Koncentrować się na czynnikach najważniejszych 414 Widzieć związki pomiędzy rzeczami, faktami, zjawiskami 418 Zadawać pytania 421 Narzędzia logicznego wnioskowania 422 Odkrywać głęboko ukryte przyczyny problemów 422 Eksperymentowanie – poznawanie zależności 426 Identyfikowanie czynników, którymi można wpływać na wydajność cyklu 426 Eksperyment czynnikowy – wyznaczanie siły wpływu czynników, a także ich interakcji 429 Systematyczna zamiana czynników udoskonalonym a gorszym – szybkie wyodrębnionie czynników krytycznych 434 Porównywanie „lepszego z gorszym" – wykorzystanie danych z przeszłości 438 5.3. Studia przypadków 440 Porządkowanie 440 Samodoskonalenie, a także doskonalenie systemu 440 Praktyki 5S w laboratorium 446 Skracanie czasu przezbrajania 447 upraszczanie przepływu 449 Zmiana layoutu 449 Kompleksowa zmiana organizacji całego cyklu produkcyjnego 453 Skracanie taktu linii montażowej 459 Stabilizacja i poprawa zdolności jakościowej cyklu 461 Projekt Six_Sigma przeprowadzony według metodyki DMAIC 461 nieduże, lokalne usprawnienia 469 Gemba–MTM 469 Umieć zauważać 470 5.4. Dobór i ocena skuteczności projektów 471 Korzystać z przeróżnych źródeł inspiracji 471 Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa 471 Uwzględniać wskaźniki kosztów jakości 473 Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa 475 Ważyć nakłady i korzyści 478 Podsumowanie 481 Zakończenie 483 Literatura 493 Indeks 497