Zarządzanie ludźmi w organizacjach xxi wieku. wybrane aspekty zaangażowania organizacyjnego (Magdalena Bartczak, Artur Marszał, Sylwia Stachowska)

Uwarunkowania współczesności, takie jak wysoka konkurencyjność, rozwój gospodarki opartej na wiedzy i dynamiczne zmiany zachodzące w otoczeniu, w tym także zmiany pokoleniowe w strukturze zatrudnienia, wymuszają na organizacjach zmiany paradygmatu zarządzania i poszukiwania nowych, bardziej wydajnych metod i koncepcji, co dotyczy ponadto sfery zarządzania kapitałem ludzkim.

Pracodawcy coraz bardziej są świadomi, iż dla bezpieczeństwa i rozwoju ich firm potrzebne staje się inwestowanie w rozwiązania, które wykraczają poza typowe narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi.

Coraz więcej organizacji wyznaje zasadę, iż przewagę nad konkurencją zapewni im wykorzystanie zaangażowania pracowników, stanowiącego wariant postawy, objawiającej się ich powiększonym wysiłkiem, poświęceniem pracy, dużą wewnętrzną motywacją.

Rosnące zainteresowanie problematyką dotyczącą budowania zaangażowania pracowników w organizacji może wynikać z co najmniej z dwóch przesłanek (Jończyk, 2010, s. 217): - po pierwsze – wzrasta rola kultury organizacyjnej jako sfery odpowiedzialnej za promowanie optymalnych wartości i postaw pracowniczych; - po drugie – coraz częściej w pobudzaniu wydajności pracowników zwraca się uwagę na ich nastawienie do wykonywanej pracy, czyli postawę względem niej.

Współcześnie o konkurencyjności nie decydują wyłącznie posunięcia rynkowe, ale także inwestowanie w kapitał ludzki i wykorzystywanie rozmaitych narzędzi sprzyjających budowaniu zaangażowania pracowników, które stanowi widoczną determinantę wykorzystania ich potencjału, kluczowy czynnik sprzyjający sprawności i osiąganiu celów organizacyjnych, a także przywiązaniu pracowników do organizacji i integrowaniu się z nią.

Organizacje stają więc wobec wyzwania, polegającego na stworzeniu i odpowiednim wykorzystaniu zestawu czynników, mającego na celu zapewnienie wysokiego poziomu zaangażowania zatrudnionych osób, który z kolei jest uznawany także za istotny miernik skuteczności zarządzania kapitałem ludzkim (Juchnowicz, 2010, s.

57). Scala się to z koniecznością podejmowania działań, które sprowadzać się będą nie tylko do zewnętrznego motywowania ludzi do wysiłku przy pomocy bodźców materialnych (w tym odpowiednio ukształtowanego systemu wynagrodzeń), ale także czynników wyzwalających ich wewnętrzne zaangażowanie.

Wszystko to wymaga zmiany konwencjonalnego modelu zarządzania zasobami ludzkimi w kierunku budowy i rozwoju modelu zarządzania opartego na zaangażowaniu pracowników. W świetle poruszanej problematyki znacznego znaczenia nabierają kwestie związane z zarządzaniem różnorakością w organizacji, co dotyczy w sposób szczególny różnorakości pokoleniowej.

Budowanie zaangażowania pracowników reprezentujących rozmaite generacje, posiadających odmienne postawy wobec pracy, systemy wartości i oczekiwań, czy preferencje związane z zatrudnieniem i karierą zawodową, staje się znaczącym wyzwaniem dla osób zarządzających, a sprawne motywowanie wymaga wypracowania optymalnego podejścia do osób w przeróżnym wieku i uruchomienia odpowiednio ukierunkowanych na zaspokojenie ich potrzeb i pragnień narzędzi i rozwiązań.

Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie problematyki dotyczącej budowania zaangażowania pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem kwestii związanych z rozmaitością pokoleniową i jej znaczenia dla efektywności działań podejmowanych w tym obszarze, a także zwrócenie uwagi na najważniejsze wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi, jakie wiążą się z wdrażaniem idei zarządzania opartego na zaangażowaniu w organizacji.

Odpowiadanie na zapotrzebowania pracowników, zarządzanie poprzez wartości i przywództwo jest odpowiedzią na zmieniające się otoczenie. Już wielu przedsiębiorców inicjuje głęboko wierzyć, w wyświechtane przez lata i niejednokrotnie nie respektowane w praktyce, stwierdzenie, że „człowiek stanowi najwyższą wartość w organizacji".

W obecnej rzeczywistości rynkowej praca powtarzalna i odtwórcza, która nie wymaga zaangażowanie intelektualnego, w dużej mierze została zastąpiona pracą sprzętów i robotów, a realną przewagę rynkową uzyskają tylko te firmy, które będą potrafiły pozyskać, rozwijać i zatrzymać potencjał intelektualny swojej organizacji.

obecnie wartość rynkowa firm jest wielokrotnie wyższa od ich wartości księgowej, a badania dowodzą, że trzy czwarte owej nadwyżki ponad wartość księgową stanowi kapitał intelektualny (czyli wiedza obecna firmie), ponadto kapitał wiedzy, a więc ludzie, stają się dobrem rzadkim i to on w niedługim czasie będzie przesądzał o sukcesach lub porażkach firm (www.ted.com).

Analizując nasz rodzimy rynek nasuwa się wniosek, że ci, którzy w porę dostrzegą znaczenie człowieka w organizacji i będą gotowi odważnie przeprowadzić swoją organizację przez proces zmian (w wielu wypadkach gruntownych, bo dotykających podstawowych założeń funkcjonowania organizacji: jej misji, celów i kultury organizacji) posiadają realne szanse na pozyskanie i utrzymanie najlepszych pracowników i korzystne użycie ich potencjału.

W Polsce jest świetny moment na dokonanie owych zmian. Z jednej strony jeszcze na rynku panuje pokaźna niepewność, konkurencja, stosowane są niedługie umowy, racjonalizowane zatrudnienie itd. A na to nakłada się presja na produktywność, skuteczność, zaangażowanie, rozciągliwość i niemal nieograniczoną dyspozycyjność, ale już z drugiej strony odczuwalny jest niż demograficzny, a także wyłania się świadomy swych praw, oczekiwań i samego siebie pracownik, który potrafi jasno precyzować swoje kryteria w stosunku do pracodawcy i co do swej przyszłej pracy.

Celem drugiego rozdziału jest potwierdzenie, na przykładzie trzyletniego eksperymentu,trafne podejście do człowieka (zaspokajanie jego potrzeb, poszanowanie uwielbianych wartości, a także przywództwo) przekłada się na jego przywiązanie do pracy i wysokie w nią zaangażowanie, które w długiej perspektywie przesądza o przyszłości organizacji.

Kluczowe, wcześniej wymienione, składowe współczesnego zarządzania człowiekiem (...) Celem niniejszego opracowania jest wskazanie kierunku rozwoju kadry menedżerskiej w warunkach stale zmieniającego się otoczenia.

Współczesna globalizacja gospodarcza, proces rosnących współzależności i przepływów międzynarodowych, zmiany w zakresie technice informacyjnej i techniki stawiają wciąż nowe wyzwania przed pracą nad zasobami ludzkimi.

To najważniejszy kierunek cywilizacyjnej transformacji. Jest on stale obecny i ma nadal tendencję rozwojową. Dotyczy to nie tylko aspektów biznesowych, ale też kulturowych i społecznych. Z perspektywy oceny pracowników działów personalnych obecna rzeczywistość wymaga postępowego sposobu myślenia i postępowania.

niezbędna jest gotowość wprowadzania ciągłych zmian ułatwiających działanie organizacji jako całości. „Czasy burzliwe" pojęcie użyte poprzez Druckera już w tytule książki, która opisuje nasilający się proces restrukturyzacji gospodarki, stopni społecznych, systemów wartości oraz nauki.

Wiek XXI silnie rozpoczął zmiany i wszystkie zakłady przeszły, lub będą musiały przejść, dużą przemianę systemów zarządzaniadopasować się do nowych warunków (Drucker 1995). Ma to dotyczyć samego stylu, adekwatnej komunikacji, określania przywódców i tworzenia zespołów.

Wbrew pozorom postępujące innowacje techniczne, choć umożliwiają obszerny zasięg i prędkość reakcji, mogą utrudniać sprawne porozumiewanie się pomiędzy rynkowymi partnerami. Samo zarządzanie organizacjami boryka się już stale z konfliktami dotyczącymi mieszanki przekonań, wartości i różnic międzypokoleniowych pojawiających się w pracy zespołowej.

Nie oznacza to,firma może na tym tracić. Badania wykazują,aktualnie obfita dostatek grup gwarantuje bardziej sprawne wyniki pracy (Rock, Grant 2016). Szukanie nowego systemu zarządzania niejednokrotnie wymaga burzenia obowiązujących schematów i teoretycznych modeli.

Narzuca twórcze podejście, zastosowanie wyobraźni i precyzyjnej analizy otoczenia. Konkurencyjna producent powinna być operacyjnie efektywna, jak i w dodatku umieć prędko wprowadzać zmiany w zależności od panujących warunków.

Musi szybko adaptować się do sytuacji rynkowych. Przedsiębiorstwa muszą opierać swoje postępowanie na analizie swego zewnętrznego otoczenia. Jego zmiany wymagają stałej gotowości do transformacji stylu kierowania zespołem i poprawnym określaniu celów działania.

Liderzy już nie mogą działać tylko zgodnie ze starymi paradygmatami. „Dalszy rozwój myśli o zarządzaniu i społeczeństwie wymagać będzie nowych pomysłów na zorganizowanie stosunków społecznych" (Crozier 1993, s.

39). Wyraźnie zarysowuje się brak długoterminowej stabilizacji. Aktualnie system zarządzania opierał się na zasadach technokratycznych, nowoczesnaniu schematycznym i nakazowym. Pracownicy byli traktowani przedmiotowo i instrumentalnie.

aktualnie musza oni też czynnie uczestniczyć w procesach zmian i przekształceń. Stać się siłą sprawczą dostosowania systemu zarządzania do rosnącego znaczenia stosunków społecznych. Doświadczenie przedstawia, iż sposób praktyczny – dotychczas nadal przede wszystkim stosowany.

sprawia problemy ze współpracą rozmaitych działów i specjalistów. Dotyczy to braku dobrego obiegu danych, często rosnąca konkurencja między pracownikami z jednego zakładu. Ideą kapitału społecznego jest filozofia wspólnoty.

Zapewnienie wysokiej konkurencyjności na rynku jest priorytetem przedsiębiorstwa. Poszukiwanie działań temu sprzyjających jest stałym elementem działania każdej producenta. W opracowaniu zostaną wskazane narzędzia i sposoby trafnej pracy z ludźmi – coachingu, mentoringu, podejścia doceniającego.

Kolejny aspekt zawarty w publikacji dotyczy prawidłowego udzielania informacji zwrotnej i omówienie jej znaczenia. Ostatnia część rozdziału